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浅谈企业如何重塑价值绩效
      绩效管理好比婚姻一样的围城,外面的人想冲进去,而里面的人却想逃出来。更多的企业所谓的绩效管理已经味如嚼蜡,达到了如同左手摸右手一般毫无激情可言的麻木境界,这真是比较凄凉的现象,应用一项无价值的管理工具实在是极大的浪费。
  那么怎么才能让我们企业的绩效重塑价值?莱恩克咨询有几个方面是可以努力的,至少是可以尝试的。
  1、定位的问题:普通的一块石头在现在最多可以用来铺路装?#20301;?#22253;,但在原始人手里就是生存的武器,一个管理工具应用的好坏要先对其有一个清晰准?#36820;?#23450;位。我们的企业把绩效是拿来做战略分解的工具,还是做战略执行的监控,还是只作为分奖金的依据其实区别都挺大的,我们原来都一厢情愿的认为绩效上接战略下接能力发展,捎带可以做运行监控,顺便给内部公平性做个论据。其实有点理想主义了,不是这样不行,而是我们很多企业的管理基础不到这个程度,勉强给个数字评价还不如能充分发挥下指挥棒的效用,才不至于尴尬;
  2、源?#36820;?#38382;题:现在的绩效方法都是从战略开始,战?#21592;?#36523;就是个有争议的东西,莱恩克所见的很多中小型企业是无法谈清楚自己战略的,能有个自己满意的数字目标?#27604;?#19981;错,但怎么实现其实谁心里也?#22351;祝?#25152;以有价值的绩效不应该是去帮助一个假设的实现,而是应该对实?#20540;?#36335;径负责,特别是业务不稳定的战略不清楚的企业,这一点很重要,这个路径包括了实现假设目标的基础、?#35797;础?#20934;备、方式、方法,这样其实就是帮企业分解战略,帮助企业稳固业务,帮助企业?#19994;?#38382;题,这样你的绩效可能不符合smart的标准要求,但结果是会好很多的;
  3、方法的问题:做绩效的人都鼓吹要量化,做企业的人?#27604;?#20063;想量化,一目了然数字不会骗人吧,这个也是不理性的,方法好坏不在于量化的程度有多高,而在与你想要的是不是大家正在努力的,就是牵引程度。不要以为KPI指标悬在哪里,人们都会奔着而去,那其实是最不健康的方式,是绩效主义的根源,好的方法应该是让大家负责任的迈向目标,现在还没有一个方法可以好到面面俱到的?#23637;?#21040;各个层面,所以才有了KEY的说法,但事实上我们没有重视的那些非KEY指标往往是慢性毒药,一旦发作悔之晚矣。好的方法是适应人性的,人?#24895;?#26434;,全体化的人性更是多样,但你要尊重它,顺势而为,人毕竟不是前面吊着根香蕉就可以不停转圈的驴子。所以我建议你们都抛弃那些KPI,谁说用KPI、360才是绩效管理?采用别的方法吧,比如说用内部交易、项目化管理、内部竞赛、积?#20540;?#31561;,这些方法也是绩效方法而且效果好很多,因为一项游戏必须让大?#20063;?#19982;其中,自得其乐才有玩的价值,而不是强迫入局;
  4、价值的问题:很多企业不清楚自己存在的价值,就好比我们自己说不清楚自己活着的意义一样,企业中最有价值的地方是什么,绩效就应该管理什么,而不是让绩效成为目标数?#20540;?#29399;腿子,这样的绩效才值得我们尊重。企业价值的形成来源于多个方面,每个时期也是不一样的,?#29616;?#21644;最大化的应用自己的价值,才是发展壮大的基础,这也是你企业绩效的根基,你的绩效就是围绕这个来的,怎么能保证它?#20013;?#39046;先,怎么围绕它排布?#35797;矗?#24590;么转化?#19978;?#19968;个价值,你的企业就会发展的很好,否则还是散沙一盘。有个企业模仿了业界标杆的全部指标,但仍然无法超越,老板认为是人不行,挖了很多标杆企业的人,被裁掉的很多人也去了标杆企业,还是没有区别,最后老板认为是自己不行,让了股份请了标杆企业的操盘人来,还是不行,不管怎么努力,产品就是差一点,市场份额就是差一截。你说不认清自己多恐怖?
  5、主义的问题:以前经常有人说绩效主义,绩效主义也害死了很多知名企业好像,但我发现其实没啥绩效主义,这个道理就好像这个世界上没有不合脚的鞋子一样,取决于你的初衷、定位、意愿、方法,但绩效是需要文化支撑的,太刚性的东西必须有柔性的东西与之搭配使用,才会收到良好效果,以前我们都太过于刚性的使用绩效了,这是个大问题。所以,我有一个概念叫“柔性绩效”,外柔内刚的设计,可以没有数字压力、可以没有绩效工资的?#22836;!?#21487;以?#25381;心?#23614;淘汰等等,但必须有公平的赛马机制,必须有边界的约束,必须要能把绩效排名贴到人心里去,效果还不错。
  或许还有其他的问题是绩效效能发挥的障碍,但我相信问题一定都在根子上,望能得到各位意见和点拨。

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